Продължаваме рубриката „Втора генерация в бизнеса“ с идеята да представим мебелния бранш и компаниите, които създават над 3% от БВП на страната. Секторът дава препитание на над 55 хил. души, като голяма част от фирмите са семейни. Първата генерация в бизнеса създава малки мебелни предприятия по време на прехода, които първоначално работят основно за българския пазар. Сега огромна част от продукцията отива за износ, а във модерните и високотехнологични фабрики се труди и втора генерация. За щастие в този доскоро типично мъжки бранш вече има и дами. Вижте интервюто с Галин Господинов и Роза Господинова – баща и дъщеря, които са чудесен тандем в семейния бизнес в производството на тръбни мебели, които се изнасят за цяла Европа.  

 Галин Господинов е съсобственик на производствените фирми „Тръбна мебел“ и „Джи Ес Малмгрен интериърс“. Над 30 г. ръководи своя бизнес успешно, освен това участва активно в живота на Браншовата камара на дървообработващата и мебелна промишленост, бил е неин председател в периода 2015-2021 г.

 БКДМП е организация с над 30 г. история, кога за пръв  път се запознахте и станахте член в Камарата?

Не помня точна дата, но бях един от първите. Камарата премина през различни периоди, в които аз самият бях активен в различна степен. През последните 10 години животът в БКДМП стана по-интересен, увеличи се и броят на членовете. Отворихме се към всички, обсъждаме интересни теми.

Какво се случи за този период от време на развитие?

Компанията е на 33 години и разбираемо преминахме през доста неща. По това време горе-долу станахме и членове на Камарата. Когато разбрах, че има такава организация, която обединява колеги от бранша, реших, че това е нашето място. Изповядвам дълбоко идеята, че един бизнес може да бъде успешен само когато се развива заедно с другите. Обменят се идеи, решават се общи проблеми.
За тези години нашият бизнес също се разрастна. Когато започнахме, бяхме млади и ентусиасти. Това ни дърпаше напред. Стартирахме бизнеса с баща ми и брат ми в един гараж, дори нямахме работници. Започнахме постепенно да се развиваме, преместихме се в едно предприятие с няколко малки помещения. В началото продавахме в нашия град Добрич, работехме с местни клиенти: малки търговци с магазини, със сладкарници, кафенета и ресторанти. Постепенно разширихме обхвата и започнахме да продаваме в цялата страна. Впоследствие излязохме и на външния пазар. В последните 17 г. продаваме само в Европа. Имаше търсене на производители от България и в един момент ни забелязаха, а ние доказахме, че покриваме техните високи европейски стандарти. Натрупахме и доста опит.

Кои са ключови за бранша моменти, на които сте свидетел и няма да забравите?

За Камарата един от най-запомнящите се моменти бе когато станаха т.нар. промени, преди около десетина години. Целият облик на БКДМП се трансформира, отворихме се много към членовете. Сега организацията ни е една от най-добрите в България. Стабилни сме и съм радостен, че и аз съм дал нещо от себе си.  Бях председател на Камарата 6 години, работех усилено и не беше леко. Важно е да отбележа, че ентусиазмът и желанието на всички членове и на хората от офиса прави това, което представлява БКДМП към днешна дата.

Животът в общество и в организация е интересен и носи полза. Нашият бранш е широк, многоспектърен, но и обединен. Ние сме колеги и когато се събираме, споделяме опит, проблеми, помагаме си и си партнираме. Всъщност се чувстваме като приятели и това усещане е изключително ценно.

Кои са най-сериозни премеждия, през които премина компанията в пътя си на развитие?

През 1997 г. преживяхме хиперинфлация – ситуация, която никой дотогава не беше очаквал и виждал. Помня, че давахме заплати на работниците всеки петък и ги пускахме 2 часа по-рано преди да свърши работното им време, като ги съветвахме да отидат и да си купят веднага продукти, за да не се обезценят парите още в понеделник. Другият труден период беше 2008 г., когато дойде следващата криза. Тогава си бях поставил за цел да работим без печалба, за да запазим работниците и да преминем през ситуацията. За да се справим, се обърнахме към различни пазари, започнахме работа и по обществени поръчки. Ковид пандемията също не беше лека за нашия бизнес. Но знаете, погледнато от друга гледна точка – кризите представляват и възможност.

Имате ли служители с дълъг стаж, които са ви останали лоялни през годините? Как постигнахте тези отношения с екипа във време, когато хората сменят непрестанно месторабота и се заговори за дигитални номади?

Човекът, който е моята  дясната ръка във фирмата – Златко Димитров, е вече 26 г. с мен. Започна млад и неопитен. Имам и много работници, с които сме заедно от над 20 г. Хората се задържат с добро отношение. Трябва и да си много честен, защото служителите усещат несправедливостите и трудностите. Казваме си всичко, за да сме възможно най-открити. Няма как когато се срещаме с клиентите и им обещаем чудеса, после да ги реализираме, ако нямаме точните хора.

Браншът в последните години не е атрактивен за младите хора. На какво се дължи това и как може да се преодолее този проблем?

Съществува тенденция браншът да не се разпознава като престижен. През годините дървар и дърводелец станаха нарицателни за нещо не особено добро. Да работиш в производството не изглежда толкова примамливо за младите. Те се вълнуват от търговия, сделки – искат нещата да се случат бързо. А в производството нещата не стават така. Заплащането в нашия бранш също не е сред високите. Това донякъде отблъсква младите. Но вярвам, че тези неща ще се променят плавно. В Камарата работим точно по това да подобрим облика на професията и да привлечем нови хора.

Как се подготвят кадри за мебелното производство и кога трябва да започне това?

За да може да имаме добре обучени служители, трябва в училищата да има практика още в ранна възраст – 9-12 кл. Тези деца, които учат в професионални гимназии, трябва да влизат на стаж в предприятията. Точно тогава ще разберат дали това, което са избрали за професия, им харесва. Освен това ще натрупат опит и ще изградят трудови навици. Когато завършват, ще са обучени и готови да работят. Ще имат познания за избраната професия и дори самочувствието, че няма да са напълно начинаещи.

Какви са най-големите трудности, с които БКДМП, а и индустрията трябва да се справи в спешен порядък?

Трябва да намерим начин да разрешим проблема с липсата на персонал. Нямаме кадри и това ще се задълбочава все повече. Ако преди пускахме обяви за кандидати и изброявахме списък от нужни умения, впоследствие списъкът намаля и се сви съвсем. Сега изобщо търсим хора, защото липсват. Получават се куриозни ситуации, в които не работодателят търси и избира служител, а служителят води конкурса за работа. Такава икономика, в която на портала на предприятието не чакат поне двама да ги назначат на работа, не я чака нищо добро.  Поради липсата на кадри пада качеството и намалява производителността. Затова и трябва да работим активно точно в посока на обучаване, развитие и привличане на кадри. Дори и да търсим опции за внасяне отвън.